10 sposobów na przeciwdziałanie zjawisku quiet quitting

Ten artykuł przeczytasz w: 15 minut

Quiet quitting to wbrew pozorom nie jest rezygnacja z pracy. To praca „od 9 do 17” i rezygnacja z ambicji, postulatów zmian, usprawniania miejsca pracy, robienia czegoś ponad zapisy umowy. Pracownicy wyznający zasadę quiet quitting „nie wychylają się”, robią tylko to, do czego są zobowiązani. Nie widzą sensu w żadnej aktywności, nie chcą też angażować się w pracę emocjonalnie. Przypominają bardziej roboty na taśmie montażowej niż sprawnych specjalistów. Co odpowiada za taki stan rzeczy i jak to naprawić?

Czym jest quiet quitting?

Zjawisko to jest dość skomplikowane i wykracza poza nakreślone powyżej ramy. To wcale nie jest tak, że pracownikom nie chce się być bardziej aktywnymi. Zwyczajnie nie widzą w tym sensu. Bezpośrednią przyczyną jest sytuacja panująca w firmie, a konkretnie – kultura organizacyjna. To ona sprawia, że pracownicy, często bardzo świadomi i wykwalifikowani specjaliści, nie chcą się męczyć.

Często jest tak, że dobre pomysły są torpedowane. Czasami nie ma na nie przestrzeni w zespole, lub w całej organizacji i jest to problem kulturowo – systemowy. Czasem podejmuje się błędne decyzje podczas gdy lepsze rozwiązanie leży na stole, ale nikt w nie nie wierzy. Czasem w końcu polityka biurowa i wewnętrzne gierki torpedują tych, którzy chcą się przebić z autentyczną chęcią zrobienia czegoś dobrego. W teorii wszyscy grają do jednej bramki i stanowią jedną drużynę. W praktyce osobiste ambicje, zmęczenie liderów, brak decyzyjności lub zwyczajna niekompetencja powodują, że utalentowani pracownicy podejmują decyzję o quiet quitting.

Problem nie leży tylko w managemencie, chociaż to liderzy są bezpośrednio odpowiedzialni za całą sytuację. Czasem zaczyna się „piętro niżej” – od pracownika torpedującego dobre pomysły w imię swoich zawodowych interesów lub z powodu braku wizji i zrozumienia dla nowych idei. Tolerowanie braku chęci zmian także prowadzi do quiet quitting.

Na czym polega quiet quitting?

Kluczem do zrozumienia problemu jest brak emocjonalnego zaangażowania w pracę. Ludzie nie chcą zgłaszać nowych pomysłów, nie chcą zostawać po godzinach, nie chcą wspierać nowych inicjatyw, nie chcą robić nic ponad to, co mają zapisane w umowie. Prawda jest taka, że na co dzień ludzie w firmach robią sporo rzeczy za darmo. Zakres ich realnych obowiązków wykracza poza to, co „mają w papierach”. Jedną z przyczyn są realne oczekiwania pracodawcy, lecz równie często ludzie boją się o utratę pracy. Coraz częściej jednak pracują nie dla zasady, lecz z pasji.

W 2021 roku mieliśmy do czynienia z wyjątkową sytuacją. W Stanach Zjednoczonych z pracy rezygnowało statystycznie aż 4 mln osób każdego miesiąca. W epicentrum sytuacji związanej z COVID-19 i środku trudnej sytuacji gospodarczej. Ludzie zwyczajnie mieli serdecznie dosyć. Tak zwana wielka rezygnacja była spowodowana wieloma czynnikami i wbrew pozorom nie odchodzili tylko ludzie z Generacji Z. Papierami rzucali także przedstawiciele starszego pokolenia. Mieli dość braku zainteresowania ze strony pracodawców. Pracuj zdalnie, ale nie obchodzi nas w jakich to robisz warunkach i czy masz niezbędny sprzęt. Sytuacja jest trudna, więc pracuj 14h zamiast dotychczasowych 12h na dobę. W pracy nie liczy się sens, ale efektywność i KPI.

Wiele osób słyszało takie słowa ze strony przełożonych i po latach wciąż takiego samego poczucia beznadziei, zwyczajnie odchodziło z pracy. W Polsce to zjawisko także się już zaczyna, poprzedzone jest jednak na razie quiet quitting. Ludzie nie tylko nie chcą pracować ponad miarę (czyli to co mają w umowie). Przede wszystkim nie chcą pozwolić organizacji na zajmowanie w ich głowie większej przestrzeni, niż jest to absolutnie konieczne do wykonywania obowiązków. To bardzo groźny sygnał, bo oznacza, że mogą realnie zrezygnować w dowolnym momencie. Mogą także pociągnąć za sobą innych.

Quiet quitting, a wypalenie zawodowe

Quiet quitting to nowy termin, ale nie nowe zjawisko. Samo pojęcie zostało użyte po raz pierwszy na TikToku, ale opisuje zjawisko obecne w świecie biznesu od lat. Wypaleni zawodowo pracownicy najpierw ograniczają swoją aktywność zawodową w organizacji, a potem realnie z niej odchodzą. Sytuacja na rynku pracy diametralnie się zmieniła. Wielu specjalistów HR i managerów twierdzi, że z powodu coraz większej absorpcji rozwiązań opartych na AI (sztucznej inteligencji) i zbliżającemu się, dużemu kryzysowi gospodarczemu, znowu przyjdzie czas na rynek pracodawcy. Nawet jeśli tak się stanie, to będzie to tylko efekt przejściowy.

Automatyzacja i AI nie zastąpią analiz i wyciągania wniosków. Nie zastąpią podejmowania decyzji ani nie sprawią, że organizacja będzie bardziej kreatywna. To nieporozumienie lub jak w przypadku metaverse – wręcz mrzonki. Pewne rzeczy po prostu nie będą miały miejsca i tyle. By nie dopuścić do powstania quiet quitting w pracy, warto dbać o to, żeby pracownicy czuli, że są firmie potrzebni i robili rzeczy mające sens.

Przez ponad 20 lat pracy na etacie miałem różnych szefów i przerabiałem przeróżne modele zarządzania firmą. Jeden z nich był wyjątkowo nieskuteczny. Merkantylny, oparty o to, czego organizacja oczekuje od pracowników. Rozwój? Pracownik ma 16h poza pracą zawodową, może rozwijać się w tym czasie. Inicjatywa? Mamy najlepsze pomysły, więc nie ma powodu do zmian. Poczucie sensu wykonywanych zadań? Firma ma zarabiać pieniądze, a nie mieć sens.

Jasne, zarabianie pieniędzy jest bezdyskusyjne. Ale dzisiaj rynek wygląda całkowicie inaczej. Pojęcia takie jak management 3.0 i HR 3.0 dobitnie uświadamiają liderom w organizacjach, że profesjonaliści żądają dzisiaj od organizacji kilku rzeczy. Chcą realistycznych oczekiwań biznesowych, sprawnego zarządzania, ciekawych projektów firmowych i poczucia sensu. Tu nie chodzi o „rozwijanie czerwonego dywanu”, jak czasami mówią w działach HR, gorzko oceniając poziom trudności zwerbowania tych najlepszych na rynku. Tu chodzi o elementarne poczucie sensu w przeznaczaniu przynajmniej 8h dziennie. Przy obecnym tempie pracy to i tak minimum, bo w praktyce działalność zawodowa zajmuje myśli także dobrych kilka godzin po wyjściu z biura. A w przypadku pracy zdalnej realne wykonywanie obowiązków często jest wykonywane i przez owych 12h dziennie. Oczekiwanie od firmy, że będą to sensownie spędzone godziny, jest jak najbardziej fair. Przede wszystkim – to oczekiwanie, które przełoży się na realne zyski dla firmy.

Jak managerowie mogą przeciwdziałać zjawisku quiet quitting w firmie?

Mam nadzieję, że poniższe wskazówki okażą się dla Ciebie przydatne i zainspirują do wdrożenia zmian w Twojej firmie.

Zachęcaj do otwartej i transparentnej komunikacji

Jeżeli ktokolwiek w zespole ma pytania, uwagi lub jest krytycznie nastawiony do jakiegokolwiek elementu funkcjonowania firmy, powinien mieć prawo do wygłoszenia swojego zdania. Wszystkie problemy związane z quiet quitting zaczynają się w momencie, w którym ktoś nie zabiera głosu, bo uważa, że nie ma to sensu, bo i tak nic się nie zmieni.

Jak ognia unikaj w swojej firmie powstawania tego zjawiska. Im bardziej transparentne będą zespoły (między sobą, ale także na forum organizacji), tym lepiej będzie ona funkcjonowała. Organizuj cykliczne spotkania zespołu. W przypadku większej organizacji uruchom firmowy newsletter. Zachęcaj przez formularz Google do zadawania pytań, na które odpowiedzi pojawią się m.in. właśnie tam. Zrób wszystko, żeby na bieżąco adresować wszystkie wątpliwości i rozwiewać obawy.

Zadbaj o poukładane procesy firmowe i odpowiedź na pytanie „dlaczego?”

Simon Sinek i jego teoria trzech okręgów jest bardzo znana. Tak znana, że nadal zaskakuje mnie bierność liderów w odpowiedzi na pytanie „dlaczego?” Dlaczego robicie to, co robicie? Jaka jest przyczyna założenia firmy? Dlaczego nikt do tej pory jasno nie sformułował odpowiedzi na to pytanie? Dlaczego nikt tej odpowiedzi nie szuka? Jeżeli jako zewnętrzny doradca, który ma pomóc firmę poukładać nie dostanę tej odpowiedzi, bo bez niej czuję się niedoinformowany, to jak dziwić się regularnym pracownikom?

Brak odpowiedzi na to pytanie to nie jest ćwiczenie filozoficzne. To ma realne przełożenie na wyniki sprzedażowe firmy. Bez tej odpowiedzi trudniej jest formułować komunikaty marketingowe, ale jeszcze trudniej jest tworzyć nowe i optymalizować starsze projekty. Najtrudniej jest wykrzesać z siebie iskrę, by codziennie przychodzić do pracy i starać się na pełnych obrotach. Tym bardziej, jeśli brak odpowiedzi na to pytanie generuje czasami dodatkowe problemy, o których poniżej.

Zadbaj o to, aby intensywny workload był zawsze przejściowy

Ładnych kilka lat temu polski rząd o 1% podniósł VAT na określone produkty. Miała to być sytuacja przejściowa, na trzy lata. Trwa do dzisiaj, wzrost tego podatku nadal nie został cofnięty. Managerowie w prywatnych firmach miejscami mają tak samo – jeśli z jakiegoś powodu zespół ma pracować intensywniej, to potencjalnie generuje to większe zyski. Lepszą sprzedaż, szybsze ukończenie produkcji określonego produktu, naprawienie zerwanego szlaku dostaw i dystrybucji, gaszenie pożaru wizerunkowego. To może być cokolwiek. Problem polega na tym, że w dłuższej perspektywie czasowej nie da się utrzymać „ekstra poziomu”.

Jeżeli oczekujesz od zespołu ponadprzeciętnego wysiłku, to zakomunikuj mu trzy rzeczy: dlaczego oczekujesz tego wysiłku, na jaki rezultat on się przełoży i kiedy realistycznie ten wzmożony wysiłek się skończy. Bez tych trzech elementów ludzie poczują się zagubieni i wykorzystani. Tym bardziej, jeśli taki stan będzie się utrzymywał długo lub okresowo powtarzał. Wtedy mamy do czynienia ze źle funkcjonującą firmą. Wbrew pozorom ludzie chętnie dadzą coś ekstra od siebie, jeśli to ma pozytywny wpływ na firmę lub ma wręcz na celu uratowanie miejsc pracy. Muszą tylko wiedzieć po co to robią i jaki jest horyzont czasowy takiego nieplanowanego wysiłku.

Słuchaj swoich ludzi i publicznie ich doceniaj

Zjawisko quiet quitting wbrew nazwie nigdy nie zaczyna się od czegoś cichego. W pierwszej kolejności ludzie zgłaszają problemy. Potem się zniechęcają i narzekają. Potem właśnie ulegają wypaleniu zawodowego i ograniczają swoją aktywność. A na końcu realnie odchodzą. Jeśli zespół ma Ci coś do powiedzenia, to poświęć czas na ich feedback. Jeśli jakaś sytuacja wymaga uznania, zrób to publicznie – na firmowym komunikatorze, w newsletterze, w intranecie. W mniejszych zespołach bardziej kameralnie – zbierz ludzi w pomieszczeniu i zachęć do nagrodzenia brawami zasłużonego dla firmy.

Ludzie są w stanie wytrzymać wiele, nawet przejściowe problemy organizacyjne mające poważne przełożenie na funkcjonowanie firmy. Muszą jednak widzieć, że zmierza ona w dobrym kierunku, a zmiany nie są pozorowane, lecz sukcesywnie wdrażane. Drobne gesty nie tylko pomagają im wytrwać, ale także budują morale i integrują zespół.

Jeżeli organizację na to stać – wdrażaj benefity promujące work-life balance

Quiet quitting bierze się także ze zwykłego przepracowania. Przeciwdziałanie nie polega tylko na prostym sformułowaniu, że bezwzględnie kończymy pracę o 17.00. To także benefity firmowe. Dofinansowanie lub pełne finansowanie kart sportowych, programów lojalnościowych, osobistych asystentów.

Tego typu programy są kosztowne, ale budują lojalność pracowników. Nigdy nie mogą jednak zastąpić prawidłowo funkcjonującej firmy. Są bardzo ważnym i przyjemnym, ale jednak dodatkiem.

Wyznaczaj jasne granice pracy i bądź elastyczny

Bądźmy realistami – nie wszystkie firmy i nie wszystkie zawody będą mogły sobie pozwolić na wdrożenie pełnego zakresu rekomendowanych przeze mnie zmian. Na pewno nie w tym punkcie. Wraz z upowszechnieniem pracy zdalnej okazało się jednak, że nie taki diabeł straszny. Można pracować z domu, można zaczynać i kończyć o dowolnej porze (razem z zachowaniem core hours), można w końcu pracować, jak się chce. Niektórzy wcześnie rano, niektórzy tylko wieczorami. Niektórzy mogą wręcz pominąć cały dzień pracy w tygodniu z powodów losowych, ale pracować w sobotę. I też się nic nie stanie.

Wyznaczanie jasnych granic w trosce o pracowników (pracujemy 8h dziennie, nie zabieramy pracy do domu), jednocześnie będąc elastycznym na ich potrzeby i indywidualne sytuacje życiowe, to klucz do sukcesu. Czy naprawdę każdy musi być na wszystkich zebraniach? W tym czasie można pracować albo wyskoczyć z psiakiem do weterynarza i odrobić później. Czy uczestniczenie w planowaniu strategicznym to konieczność dla wszystkich juniorów? Może tych kilka godzin lepiej poświęcić na ich szkolenie wewnętrzne?

Wyznaczaj managerom cele rozwojowe podległych im zespołów

To w bardzo naturalny sposób wręcz wymusi wsparcie i sprawi, że managerowi będą musieli słuchać pracowników. Nie chodzi rzecz jasna o siłowe wymuszanie, lecz perswazję. Pokaż liderom w organizacji, że zespół, który nieustannie się rozwija i buduje nowe kompetencje, dostarcza większą wartość. Najlepiej, jeśli te kompetencje są wymierne i mierzalne. Obsługa nowego narzędzia software’owego. Przeskoczenie na wyższy stopień opanowania języka obcego. Cokolwiek, co da się sensownie zmierzyć.

Do tego aspekt miękki, czyli słuchanie zespołu i jego wsparcie. Jeżeli „na dole” będzie panował spokój, to za kilka kwartałów problem nie skumuluje się „na górze”.  Jeżeli nie chcesz tego artykułu potraktować zgodnie z intencją i wiedzą rynku, to spójrz na to jak najbardziej merkantylnie – jeśli dzisiaj nie ugasisz rodzących się pożarów, jutro ogień może być trudniejszy do opanowania. Ludzie muszą czuć, że mają wsparcie, a managerowie przenoszą ich obawy i petycje wyżej w strukturze firmy.

Unikaj nierealistycznych lub często zmieniających się oczekiwań

To także jest częsty błąd. U pewnego klienta miałem od zera zbudować dział marketingu, mieliśmy zacząć od conentu. Wytyczne: samodzielne pisanie 20 tekstów miesięcznie, po tygodniu już 40. Argumentacja: bo tak chcę, poza tym konkurencja też dużo publikuje. Tak, ale po pierwsze konkurencja ma do tego cały zespół, który jest w stanie ogarnąć taki workload, po drugie ma jeszcze freelancerów, po trzecie ma zbudowaną siatkę dystrybucji contentu (czego też nie robi się w jeden dzień), poza tym wydaje bardzo sensowne pieniądze na SEO, czyli pozycjonowanie. A bez tego content marketing nie ma sensu, bo nikt rezultatów pracy nie zobaczy.

Inny przykład – miałem wdrożyć zmiany w marketingu, szanując jednocześnie turkusowy aspekt organizacji. Efekt? Nie dało się wprowadzić żadnych zmian, bo każdy w organizacji był ekspertem od wszystkiego, wypowiadał się na każdy temat i czuł, że jego zdanie jest szanowane tylko wtedy, kiedy przeforsuje się jego lub jej pomysły.

Warto pamiętać, że w USA i na zachodzie Europy są już firmy zajmujące się wyłącznie sprzątaniem w innych firmach po wdrożonym wcześniej modelu turkusowym. To nie działa, po prostu. Drugi aspekt jest taki, nierealistyczne lub często zmieniające się oczekiwania źle wpływają na morale i efektywność operacyjną. To tak jakby linia montażowa najnowszego iPhone’a była nagle przestawiona na produkcję modelu sprzed trzech lat. Niby podobnego, ale wymagającego jednak sporego i natychmiastowego dostosowania na dużą skalę. Potem jednak okazuje się, że trzeba wrócić do poprzedniego modelu, po drodze jednak zmieniając parametry tego, co montowane było trzy lata temu. Chaos, brak przewidywalności, dodatkowe koszty i frustracja.

Warto unikać chaosu, za wszelką możliwą cenę. Wielokrotnie pracowałem dla organizacji przechodzących duże zmiany. Tworzenie brandingu od zera, rebranding. Tworzenie strategii marketingowej, budowanie nowych zespołów. Budowa i reklamowanie nowych usług. Taki chaos, związany najczęściej z szybkim wzrostem i ważnymi priorytetami jest w pełni zrozumiały i na krótką metę akceptowalny. Gorzej, jeśli ten chaos zamienia się w codzienne doświadczenie. Wtedy quiet quitting staje się nie tylko alternatywą, ale wręcz jedyną z punktu widzenia pracownika, sensowną decyzją. Co, niestety, obserwowałem w zespołach wielokrotnie.

Akceptuj prawo i potrzebę wzrostu, umożliwiaj poziomy i pionowy awans

Miałem w liceum koleżankę, która była bardzo inteligentna, ale nie miała pojęcia co zrobić ze swoim życiem. Nie odkryła swojego potencjału. A potem nastąpiło nagłe przebudzenie, eksplozja talentów. Dzisiaj jest wziętym managerem i dyrektorem operacyjnym pewnej znanej sieci hoteli, mającej swoje korzenie w Skandynawii.

Wniosek z tej anegdoty jest taki, że nie każdy zawsze wie, co robi. Nie zawsze też musi. Czasem firma zgłasza zapotrzebowanie na jakieś stanowisko a pół roku później okazuje się, że nie ma już na nie zapotrzebowania, bo zmieniła się strategia. Nagle i niespodziewanie. Albo obowiązki na danym stanowisku odbiegają od tego, co wyobrażał sobie ówczesny jeszcze kandydat. Zdarza się w końcu i tak, że ludzie chcą nabywać nowe umiejętności i rozwijać się w konkretnych obszarach, w oparciu o nowe narzędzia.

Czy każdego pracownika od razu trzeba zwalniać? Może wystarczy poszukać mu miejsca w innym dziale? Czy jeśli ktoś nie sprawdził się na danym stanowisku a ma ciekawe umiejętności, nie może być przesunięty gdzieś indziej? Czy blokowanie rozwoju pracowników dzięki argumentacji, że nowe umiejętności się nie przydadzą, ma sens? Czasami ma. A czasami nie i feedback o tym jaki pracownik ma pomysł na siebie, może nie tylko wpłynąć na realizację celów rozwojowych. Może także przyczynić się do wzrostu sprzedaży. Warto pamiętać, że w promowanym przeze mnie nowoczesnym ujęciu, sprzedaje cała firma. Sprzedaż to element ekosystemu.

Nie narzucaj ludziom kultury firmowej – Pozwól ją kreować i stymuluj jej wzrost

To jak firma wygląda i czym się zajmuje, wypływa od jej właściciela. To jak przez lata ewoluuje, jak czują się w niej pracownicy i jak wygląda z zewnątrz, to często element składowy kultury firmowej. A tej nie da się narzucić. Można określić pewne jej ramy, ale obraz w tych ramach malowany jest przez pracowników.

Jeśli ludzie zgłaszają potrzebę wyciszenia się i przestrzeni do samotnej pracy, postaw w biurze kilka „budek telefonicznych”. Jeśli przyklejają na firmowej lodówce pocztówki z prywatnych urlopów, celebruj to i pokaż w culture booku. Jeśli chcą do firmy przyprowadzać swoje psiaki a jakiekolwiek racjonalne powody nie wpływają na odmowę (np. warunki wynajmu lokalu) to rozważ zgodzenie się na to. Wszystko co buduje unikalną kulturę firmową, jest dla każdej organizacji bezcenne. Tutaj podałem tylko klasyczne, możliwe do zaistnienia sytuacje.

Jeśli jest jedna porada, która miałaby podsumować wszystkich 10 punktów, to może brzmieć tylko tak: każda firma to przede wszystkim jej ludzie, a jej efektywność operacyjna bierze się z realnych działań, a nie deklaracji.

Podsumowanie

Odpowiedź na pytanie na czym polega quiet quitting nie jest kompletne bez jeszcze jednego zagadnienia – rekrutowania kandydatów pasywnych. Sourcing w HR jest utrudniony, jeśli firma nie ma na rynku najlepszej opinii. Ludzie są przepracowani, mają poczucie źle poukładanych procesów i wymieniają między sobą zdanie o firmie „na mieście”. Wtedy nawet najlepiej skonstruowane ogłoszenia i oferta finansowa mogą nie być wystarczające.

Co zrobić? Quiet quitting a wypalenie zawodowe to dwa wzajemnie przenikające się zjawiska. Zapobiegaj, zamiast leczyć. Employer branding i wizerunek pracodawcy jest ważny, ale najważniejsza jest praca u podstaw. Optymalizowanie procesów biznesowych i holistyczne wdrażanie zmian po to, aby łatwiej było na co dzień wszystkim działom firmy, jest tym, czego organizacje najczęściej potrzebują.

Bardzo często jest tak, że rosną szybko i organicznie, ale za zwiększoną sprzedażą nie idzie dojrzałość organizacyjna. Procesy się rozchodzą lub nie przykłada się do ich powstawania wystarczającej uwagi. Właśnie dlatego warto zainwestować w zmianę. Mam nadzieję, że powyższych 10 sposobów na przeciwdziałanie quiet quitting w Twojej firmie będzie początkiem dalszych sukcesów.