Management 3.0 i HR 3.0 – nowe trendy w zarządzaniu

Ten artykuł przeczytasz w: 12 minut

Human Resources kojarzone jest z klasycznymi rozmowami rekrutacyjnymi przeprowadzanymi w firmach. Ich celem jest rzecz jasna pozyskanie pracowników, rzadziej budowa pozytywnego wizerunku przedsiębiorcy. Wraz z nadejściem HR 3.0 zmienia się wszystko. Chodzi nie tylko o pozyskanie utalentowanej osoby, ale także o traktowanie jej jak partnera firmy i wręcz ambasadora marki. To wymusza zupełnie nowe podejście – zarówno od działu HR jak i wręcz od całej firmy. Dlaczego i jak sobie z tym poradzić? Chętnie pomogę Ci się w tym odnaleźć.

Spis treści

• Management 3.0 – co to jest?
• Filary Management 3.0
  • Transparentność – istotny element nowoczesnego zarządzania
• Na czym polega HR 3.0?
  • Czego oczekują pracownicy i jak możesz im pomóc?
• Co w praktyce daje firmie Management 3.0 i HR 3.0?

Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi, a także ogólnie rzecz ujmując, nowoczesny HR 3.0, wymusza zmianę myślenia i działania. Nie tylko od osób bezpośrednio zajmujących się rekrutacją, ale wręcz od całej firmy. Od prezesa firmy począwszy, poprzez managerów, osób bezpośrednio z nową osobą współpracujących, a na szeregowych pracownikach skończywszy. Human Resources 3.0 to przede wszystkim holistyczne podejście do biznesu, które jest elementem szerszego ekosystemu, tworzącego w organizacji innowację. Więcej pisałem o tym we wpisie na temat tego czym jest prawdziwa natura innowacji.

Management 3.0 – co to jest?

Na czym polega Human Resources 3.0? Opiera się na naturalnej ewolucji. Nie tylko procesów HR, ale także związanych z naturą samej organizacji. HR 3.0 jest częścią szerszego podejścia nazywanego Management 3.0.

Początki Management 1.0 sięgają początków przemysłu ciężkiego. Z tym związana jest rzecz jasna automatyzacja i początek pojęcia „zarządzanie”. Manager oczekiwał wtedy posłuszeństwa, a samodzielne myślenie było wtedy nie tylko niemile widziane, ale miejscami wręcz karane. Symbolem epoki są niewątpliwie słowa Henry’ego Forda, kiedy to mówił: „Chciałem przyjąć do pracy ręce, a przyjąłem całego człowieka”.

Pracownik miał być wtedy elementem pasa konstrukcyjnego, montażowego. Nie wychylać się, nie przejawiać inicjatywy, po prostu być sprawnym trybikiem w maszynie.

Management 2.0 to już samodzielne myślenie pracownika, ale w pewnych ograniczonych granicach. W tym modelu pracownik nie tylko może, ale wręcz powinien mieć własne zdanie i przejawiać inicjatywę. Pracownik może wręcz aktywnie artykułować swoje zdanie, ale po pierwsze: polecenia i tak idą „z góry na dół”, a po drugie owo zdanie nie może burzyć koncepcji lidera.

Management 3.0 i będące jego częścią Human Resources 3.0 to już prawdziwa rewolucja w zarządzaniu. Jej sednem jest idea, że każdy z pracowników jest odpowiedzialny za wyniki organizacji. Pracownik jest tu uznawany za kompetentnego, więc powierza mu się samoorganizację pracy, a także dostosowanie dnia i zakresu obowiązków do wykonywanych zadań. Czyli krótko mówiąc – dzień pracy jest narzędziem. Jeśli branża oraz zakres zadań na to pozwalają, to pracownik może pracować o niemal dowolnej porze dnia i z dowolnego miejsca na świecie, również zdalnie.

To właśnie stąd, nawiasem mówiąc, wzięło się pojęcie „digital nomad”, czyli człowiek a pracującego najczęściej w branży nowoczesnych technologii, który swoje obowiązki jest w stanie wykonywać leżąc na leżaku znajdującym się na plaży. Pracując dla firmy z drugiego końca świata. Taki pracownik nie jest przywiązany do biurka ani do liniowo pojmowanego łańcucha zdarzeń. Współczesny rynek jest zbyt dynamiczny, by można było pojmować go prosto – pracujemy od 9 do 17, a zadania wykonujemy zaczynając od punktu A i kończymy na punkcie Z. Jasne, trzeba pamiętać o niezbędnym balansie między pracą a życiem osobistym, ale generalnie stary model wykonywania obowiązków w dużej mierze odszedł już do lamusa.

Filary Management 3.0

Każda dobra koncepcja musi mieć jakieś podstawy. Filarami Management 3.0 są:

• Docenianie ludzi (energizing people). Jeśli ludzie widzą sens swojej pracy i są odpowiednio za tą pracę wynagradzani (zarówno materialnie jak i w postaci pochwał – osobistych oraz na forum firmy) to zwyczajnie w świecie chce im się pracować. Wtedy korzysta na tym sam pracownik, jego zespół oraz cała organizacja.

• Docenianie zespołów (teams empowerment). Aby być skuteczne, zespoły powinny być samoorganizujące się, samowystarczalne oraz cross-funkcjonalne. Czyli – powinny organizować się nawet bez managera, posiadać wszystkie możliwe kompetencje i zasoby by realizować zadania i rozwiązywać problemy. Muszą się też składać z osób o zróżnicowanych kompetencjach i spojrzeniu tak, by samodzielnie poradzić sobie z zadaniami, a w trudniejszych sytuacjach móc sięgnąć po opinie wielu różnych osób znajdujących się w grupie.

• Wspólnota celów (aligned constraints). Zespół powinien mieć jasno określony cel i kompetencje do jego osiągnięcia.

• Odpowiedni poziom kompetencji (competence development). To naturalnie nie wymaga tłumaczenia, kompetencje to podstawa.

• Zespół rozumiany jako system (structure growth). Zespół powinien być grupą wzajemnie rozumiejących się osób, które żywią do siebie szacunek. Organizacja natomiast umożliwia pracownikom rozwój (kompetencji zawodowych, emocjonalnych, komunikacyjnych).

Nie jestem zwolennikiem podejścia, według którego należy patrzeć na pracowników utylitarnie, czyli wyłącznie w perspektywie osiąganych rezultatów pracy. To naturalnie jest najważniejsze, ale równie ważny jest poziom zadowolenia pracownika ze środowiska pracy i to, żeby pracodawca jednak stawiał na jego rozwój. Firmy, które się z takim podejściem nie zgadzają i dalej optują wyłącznie za opcją „pracownik jako trybik maszyny”, najczęściej szybko tracą zatrudnionych ludzi, a koszty rekrutacji nieustannie im rosną. Rekrutacja się przedłuża, między innymi dlatego, że kandydaci do pracy znają opinię rynku o firmie. A ta, ze względu na podejście managerów, nie zawsze odpowiada ich potrzebom.

• Rozwój przez eksperymentowanie (improve everything). Wielu właścicieli firm, ale także ich managerów, boi się eksperymentowania. Ich zdaniem eksperymenty to kosztowne przedsięwzięcie na granicy akceptowalnego ryzyka. To niepotrzebne wydatki, których często nie da się nawet odliczyć od podatku, nie mówiąc nawet o realnych korzyściach dla firmy.

I w tym momencie strategia Management 3.0 przynosi jedną ze swoich największych korzyści – lojalność pracownika oraz innowacje. Jeśli czytałeś wcześniej podlinkowany artykuł o prawdziwej naturze innowacji, to już wiesz, czym ona w rzeczywistości jest.  Innowacja wymaga pewnego, zdrowo rozumianego rzecz jasna, ryzyka. Jeśli pozwolisz swoim pracownikom na eksperymenty, ma szanse zaowocować to nie tylko nowym oraz przełomowym produktem, ale także wzmocnieniem więzi osoby lub wręcz całego zespołu z firmą.

W tym punkcie chodzi tak naprawdę o redystrybucję władzy. To ty jako właściciel jesteś liderem, ale kiedy oddasz część kompetencji w ręce samoorganizujących się zespołów, wtedy korzyści wielokrotnie przekroczą to, co możesz postrzegać jako utrata władzy, czy nawet autorytetu. Wręcz przeciwnie – organizacja, której pracownicy mają więcej swobody, postrzegana jest jako taka, w której rodzą się, jeśli nawet nie innowacje, to przynajmniej ponadstandardowe przychody. To organizacja bardziej efektywna. A komu firma może to zawdzięczać? Tobie.

Jeszcze jednym istotnym czynnikiem Management 3.0 są tak zwane „organizacje turkusowe”. Tym razem nie będę jednak pisał zbyt dużo o turkusie, bo to duży i nieco odmienny temat.

Transparentność – istotny element nowoczesnego zarządzania

Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi nie może obyć się bez transparentności. Nieważne czy rozmawiamy o Human Resources 3.0, czy szerzej o zarządzaniu. Nowe trendy w HR i managemencie pokazują wyraźnie (i jest to już udowodnione co najmniej dekadą praktyki – Management 3.0 powstał w 2010 roku), że ludzie oczekują zaufania i przejrzystości.

Można ją rzecz jasna rozumieć wielotorowo. Jako transparentność w podejmowaniu decyzji firmowych (w tym strategicznych). Jako przejrzystość w procesach HR, gdzie każdemu odrzuconemu kandydatowi na dowolne stanowisko firma daje feedback, dlaczego nie został on wybrany. Można także być transparentnym z klientem i pokazać mu, dlaczego produkt lub usługa tyle kosztują i co na taką wycenę się składa. Można w końcu (na przykład po trzymiesięcznym okresie próbnym) pokazać jaka jest sytuacja finansowa przedsiębiorstwa i na co idą wydatki. A także kto i ile zarabia.

Nie jestem fanem ostatniego podejścia, bo rodzi to w firmach mnóstwo nieuzasadnionego szumu i przede wszystkim paraliż decyzyjny. Zwłaszcza w podejściu turkusowym. Firmy, które decydują się na adopcję modelu turkusowego, wręcz przesadzają z transparentnością. Skutkiem tego jest źle rozumiana demokracja, gdzie każdy pracownik „wie wszystko” i czuje się kompetentny do wypowiadania się właściwie w każdej sprawie. Kilkukrotnie byłem już świadkiem takiej sytuacji, więc generalnie nie polecam wprowadzania turkusowego podejścia do zarządzania firmą.

Nie znaczy to jednak, że transparentność nie ma swoich zalet. Zdrowo rozumiana ma i to mnóstwo. Przejrzystość pozwala na przykład przyznać się do niewiedzy lub błędu na forum grupy projektowej lub wręcz całej firmy. Wraz z zaimplementowaną kulturą zaufania będącą częścią kultury firmowej, takie przyznanie się do błędu nie tylko nie zostanie ukarane, lecz potraktowane jako odważna, ale też i naturalna czynność. Wszyscy jesteśmy ludźmi, mylimy się. Nie ukrywamy błędów.

A jeśli czegoś nie wiemy, mówimy o tym głośno. To, że jesteśmy wykształceni (często kierunkowo), mamy wiedzę, doświadczenie i pomysły, to nie znaczy, że jesteśmy chodzącymi encyklopediami. W starym podejściu do zarządzania faktycznie tak było. Pracownik miał wiedzieć. Dzisiaj opiera się to na tym, co osobiście nazywam „zasadą dziennikarstwa” – pracownik nie musi wiedzieć wszystkiego. Ma mieć solidne podstawy oraz ma się nauczyć jak się dowiedzieć.

Jeśli w firmie pojawiają się niepowodzenia, to omawiamy je i wyciągamy wnioski, a nie szukamy winnych. Jesteśmy zespołem z jednym zestawem celów. Jeśli nastąpi wytykanie palcami, morale spadnie. Jeśli będziemy pracowali jak drużyna, morale wzrośnie.

Na czym polega HR 3.0?

No to teraz o tym, na czym polega ten słynny HR 3.0. To nic innego jak wspomniana już wcześniej ewolucja i dojrzewanie organizacji biznesowych razem z dojrzewaniem społeczeństwa i postrzeganiem ról w procesach. Nowoczesny HR 3.0 nie tyle adoptuje trendy HR, ile stawia na dojrzewanie procesów.

Pojęcie Human Resources 1.0 pojawiło się na określenie działań związanych z bardzo standardowym rozumieniem obowiązków. Tak rozumiane HR koncentrowało się na procedurach rekrutacyjnych, rozmowach, dokumentacji, CV kandydatów, przepytywaniem, testach na inteligencję (!), formularzach i biurokracji.

Z dzisiejszej perspektywy jest to nie tylko nudne, ale przede wszystkim nieefektywne. Łatwo zniechęca kandydatów do pracy i pozwala firmom na przeoczanie bardziej niestandardowych jednostek, które mogą wnieść do firmy duży wkład, a które wymykają się tradycyjnym procesom. Acha, przy okazji – dzisiaj nie mówimy już „jednostki”, a po prostu ludzie.

Human Resources 2.0 to olbrzymi skok w myśleniu o tym kim jest specjalista HR. Tutaj trendy HR nakazują nam myśleć o takiej osobie jako wręcz o partnerze biznesowym. Osobie, która ma nie tylko wpływ na to kto zostanie zatrudniony, ale także bezpośrednio zatrudnia. Przede wszystkim jednak, ma wpływ na politykę i procesy firmowe. To dlatego w tym modelu o specjalistach HR mówi się (i ma to nawet odzwierciedlenie w nazwie stanowiska) „HR Business Partner”.

Często mówi się w tym przypadku, że dział HR uzyskał „miejsce przy stole”. Marketing, sprzedaż, produkcja, R&D, księgowość, itd. To tradycyjnie rozumiane zespoły, które miały wpływ na to jak firma wygląda i co się w niej dzieje. Od tego momentu do grona decydentów dołączył dział rekrutacji. Od tego momentu HR miał nie tylko zatrudniać, ale także mieć realny wpływ na procesy biznesowe firmy.

Human Resources 3.0 w centrum stawia człowieka. To przejście z modelu partnerskiego na model rozwoju i ograniczenie administracji do minimum. Czyli – niemal zapominamy o tym, że 1.0 istnieje i traktujemy to jako konieczny, chociaż nużący element naszych obowiązków. To co istnieje w 2.0 przekształcamy zaś tak, aby służyło rozwojowi firmy. Osiągamy to zaś przez rozwój pracowników. Dlatego tak ważne jest, wdrożenie nowego poziomu HR 3.0.

Wiele firm popełnia podstawowy błąd i do puli benefitów firmowych dołącza klasyczne już „czwartkowe obiady” czy „owocowe piątki”. Nie mówiąc już nawet o benefitach w rodzaju karty Multisport lub pokrewnej. Inaczej – dbanie o kondycję fizyczną jest istotne i pracownicy faktycznie to doceniają. Ale to standard i nie rozwija to za bardzo pracownika. A już na pewno nie rozwijają darmowe owoce i obiady, chociaż są strasznie sympatycznym benefitem.

Czego oczekują pracownicy i jak możesz im pomóc?

Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi podpowiada prostą rzecz – słuchaj tego co mają do powiedzenia pracownicy, ale przede wszystkim obserwuj trendy społeczne i wpisuj procesy HR 3.0 w szerszy, także poza firmowy, kontekst. Ładna formułka, ale co to oznacza w praktyce?

Podam przykłady. Dzisiaj wiele osób ma zwierzęta domowe. Sytuacja z COVID-19 sprawiła, że w wielu krajach, na przykład w Polsce, ilość kupionych oraz adoptowanych zwierząt domowych pobiła historyczne rekordy. Wraz ze wzrostem zamożności społeczeństw oraz wzrostu świadomości i wrażliwości społecznej, ludzie coraz większą uwagę zwracają na potrzeby swoich ulubieńców. Dlaczego nie dać im więc benefitu w postaci abonamentu w lecznicy weterynaryjnej albo aplikacji, która oferuje korzyści dla zwierzaków? Takich aplikacji w ostatnich czasach pojawiło się bez liku.

Co daje Human Resources 3.0? Inną ciekawą korzyścią przy zatrudnieniu może być… opieka psychologiczna. To także efekt sytuacji związanej z COVID-19. Chodzenie do psychologa przestaje być społecznym tematem tabu w wielu społeczeństwach. Ludzie potrzebują pomocy, a życiowi partnerzy siłą rzeczy nie są w stanie służyć za domowego mechanika, kucharza, opiekunkę do dzieci, partnera seksualnego i w dodatku terapeutę. To tak nie działa. Ludzie otwierają się więc na pomoc z zewnątrz. Rozwiązują swoje problemy, nie tylko związane z pracą, ale także z relacjami międzyludzkimi, życiem osobistym, etc.

W takim kontekście zawodowe kursy rozwojowe brzmią już wręcz banalnie, ale tak nie jest. Wiele osób szuka swojego miejsca, także w organizacjach. Chcą zmienić stanowisko lub poszerzyć zakres swoich kompetencji. Jeśli jest to uzasadnione zajmowanym stanowiskiem i zakresem obowiązków, to firma może w tym pomóc.

Co w praktyce daje firmie Management 3.0 i HR 3.0?

Miejscami była już o tym mowa wcześniej, ale podsumujmy. Wyżej wymienione dają więcej, niż korzyści finansowe. Oferują:

• poukładane i bardziej efektywne procesy biznesowe
• nową, bardziej odpowiedzialną i skoncentrowaną na biznesie oraz potrzebach pracowników naturę działu HR
• budowę pozytywnego wizerunku pracodawcy i przedsiębiorcy
• bardziej zmotywowanych i zorientowanych na cele biznesowe pracowników
• mniejszą rotację pracowników, obniżone koszty rekrutacji i większe szanse na znalezienie lepszych kandydatów w przyszłych rekrutacjach.

Dzisiaj wiele firm, zawodów oraz procesów biznesowych przechodzi cyfrową transformację i jest poddawanych automatyzacji. Roboty i algorytmy wspomagają, a coraz częściej wręcz zastępują ludzi. Ci którzy zostaną, wbrew pozorom nie będą ograniczeni tylko do nadzoru maszyn, „oliwienia silnika i przykręcania śrubek” tak, aby maszyneria dalej działała. Wręcz przeciwnie. Ci ludzie, których automatyzacja nie zastąpi, będą niesłychanie wręcz kreatywni, odpowiedzialni i świadomi. Nowoczesny HR musi za tym nadążyć.

Nowe trendy w HR, tak jak i w całej gospodarce, pojawiają się i znikają. HR 3.0 oraz Management 3.0 nigdzie się jednak nie wybierają. Stanowią naturalną konsekwencję przemian gospodarczych i społecznych. Wymagają sporej świadomości w organizacjach i zoptymalizowanych procesów. Tym bardziej, że HR to nie tylko rekrutacja, ale także employer branding (EB).

Dzisiaj firmy muszą się dynamicznie zmieniać. Jutro każda firma, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności, będzie firmą technologiczną. Będzie w nich miejsce na eksperymenty, ale coraz mniejsza będzie przestrzeń na błędy. Między innymi dlatego trendy HR już dzisiaj wyznaczają kierunki i podsuwają zestaw dobrych praktyk. Zdecydowanie warto za nimi podążać.