Co to jest continuous improvement process i jak go zastosować w Twojej firmie?

Ten artykuł przeczytasz w: 13 minut

Każda firma, także Twoja, działa w oparciu o procesy. Kluczem do sukcesu biznesowego jest ich odpowiedni dobór i optymalizacja. Continuous improvement process (CIP) wspiera projektowanie produktu i inne obszary działalności organizacji. Jak możesz wykorzystać ten mindset do lepszego, codziennego działania firmy?

Spis treści

• Co to jest continuous improvement process
• Zalety z implementacji continuous improvement process
• Kluczowe założenia continuous improvement process
• Jak wdrożyć continuous improvement process?
• Podsumowanie

Co to jest continuous improvement process?

Istnieje wiele metod usprawniających procesy firmowe. Kaizen, Lean, Six Sigma i inne, mniej znane metodologie, skupiają się na stworzeniu struktury dla sposobu podejmowania decyzji i tworzeniu postępu. Identyfikacja możliwości rozwoju i tworzenie przyrostu postępu (increment) jest obecne w nich wszystkich. Wszystkie wymienione modele różnią się między sobą, ale podstawą dla nich wszystkich jest continuous improvement process.

Podstawą i jednocześnie argumentem. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby mając w użyciu jakąkolwiek inną metodologię zarządzania w firmie, używać continuous improvement process jako „nakładki”. W ten sposób może się odbywać projektowanie produktu, strategia rozwoju produktu, podejmowanie decyzji w sprawie dużych zakupów dla firmy, czy cokolwiek innego.

Continuous improvement proces umożliwia wzięcie dowolnego procesu, którego używasz już w swojej firmie i zaimplementowanie technik CIP do jego optymalizacji. To trochę jak pokrowiec na siedzeniu samochodowym. Niby obowiązkowy nie jest, ale ułatwia życie.

Techniki continuous improvement process mają zastosowanie do już istniejących procesów. W dodatku są powtarzalne i skalowalne. To znaczy, że ich obecność i rola może rosnąć lub maleć w zależności od tego, jak będzie ewoluował sam proces podstawowy. Szerzej zobaczysz to w innej sekcji artykułu, kiedy będzie mowa o konkretnych założeniach CIP. W tym momencie skupmy się tylko na tym, że continuous improvement process polega na powtarzaniu czynności (np. procesów myślowych) tak długo, aż nie „wypoleruje się” ich w dostatecznie dużym stopniu i nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Przy jednoczesnym poprawianiu samego procesu dochodzenia do rozwiązania, rzecz jasna.

Zalety z implementacji continuous improvement process

Istnieje kilka powodów, dla których warto zastanowić się nad implementacją continuous improvement process. Projektowanie produktu czy same etapy projektowania produktu (i ich zdefiniowanie) to jeden z głównych i tych najbardziej praktycznych z nich. Oto pozostałe.

• Bardziej dojrzała kultura firmowa. Z tego bierze się wszystko inne. Kultura firmowa i skłonność do adopcji zaawansowanych metodologii definiuje stopień dojrzałości i sprawności firmy. Nie tylko w zakresie optymalizacji różnych obszarów działania, ale wręcz podejmowania decyzji. Nie tylko w kluczowych obszarach; można to rozciągnąć nawet na proces kupowania sprzętu biurowego i wyboru najbardziej sensownego dostawcy dzięki lepiej opracowanym kryteriom.

• Większa elastyczność biznesowa. Kiedy stosujesz małe, ale stałe zmiany w swoich procesach, to już operujesz w zgodzie z metodologią continuous improvement process. Nawet małe zmiany pozwalają na szybsze dostarczanie rezultatów oraz nawet drobne (chociaż ważne!) zmiany kierunku, w jakim idzie dany projekt lub nawet cała firma. Nie istnieją metodologie idealne, ale CIP pozwala Ci na zmianę natychmiast, kiedy zauważysz do niej powód.

• Mniejszy opór przed zmianą. W wielu firmach zwłaszcza starsi stażem pracownicy mogą obawiać się nowego podejścia do rozwiązywania problemów. Nawet częstych zmian i usprawniania codziennie wykonywanych czynności, a na tym przecież opiera się continuous improvement process. Jeśli zespół widzi natychmiastowe rezultaty podjętych decyzji i pivotów (a tak bardzo często jest), to słabnie opór nie tylko przed samą metodologią, ale przede wszystkim przed konkretnymi usprawnieniami.

• Nieustanne usprawnienia jako codzienny mindset. W firmach bardzo często widzi się modele, w których zespoły spotykają się co kwartał albo wręcz co rok. Wtedy dokonują analizy działalności operacyjnej i planują. Na rok, czasem na kwartał. Mniej lub bardziej szczegółowo. Tymczasem, gdy zaimplementujesz continuous improvement proces, to projektowanie produktu czy jakakolwiek inna ważna rzecz, nie musi czekać. Możesz to omawiać na weekly sprintach (jeśli stosujesz podejście Agile) lub wręcz na spotkaniach 1:1. Nic nie stoi na przeszkodzie, by pomysły z tych ostatnich, kameralnych spotkań, prezentować najpierw zespołowi (np. projektowemu, czy marketingu) a potem wcielać je w życie. A następnie, jeśli ma to uzasadnienie operacyjne, rozciągać daną zmianę na całą firmę.

To trochę jak z drużyną piłkarską. Co z tego, że wychodzą na mecz mając rozpracowaną drużynę przeciwną (rynkowych rywali). Co z tego, że mają taktykę, a każdy piłkarz (dział w firmie), wie co ma robić, bo powiedział im o tym trener (właściciel i kluczowi managerowie). Wszystko i tak weryfikuje boisko (wprowadzenie produktu na rynek), aktualna dyspozycja zawodników (wcześniej stworzony produkt) i to jak gra przeciwnik (trendy rynkowe, konkurencja na sklepowych półkach). Taktyka jest i warto, żeby była stosowana, ale kapitan i tak kieruje zawodnikami na boisku, a trener podpowiada z linii. Do tego dochodzą indywidualne decyzje każdego piłkarza. Czyli usprawnienia na bieżąco, kwintesencja continuous improvement process.

Kluczowe założenia continuous improvement process

Podstawa to czterostopniowa pętla zapewnienia jakości:

• Planowanie. Identyfikowanie szansy na zmianę i planowanie pod tę zmianę.

• Działanie. Wdrażanie zmiany na małą skalę.

• Sprawdzanie: Sprawdzanie (między innymi w oparciu o dane) rezultatów zmian i podejmownie decyzji, czy odniosły one zamierzony skutek, wpłynęły pozytywnie na badany obszar.

• Implementowanie. Jeśli zmiana okazała się sukcesem, implementowanie na szerszą skalę i systematyczne mierzenie rezultatów. Jeśli nie odniosło się sukcesu, trzeba powtórzyć cały proces na nowo.

W ten sposób zużywa się mniej zasobów niż kiedy zmiany miałyby zostać wdrożone od razu pełnoskalowo. Łatwiej też obserwować i mierzyć rezultaty. Bardziej też panuje się nad nieprzewidzianymi skutkami działania.

To podstawa, a teraz poszczególne zasady continuous improvement process.

1. Zdefiniuj „standardową pracę” (standard work). Ten punkt, niesłusznie, jest bardzo często pomijany. To zestaw standardowych praktyk, do których będziesz się potem odwoływać by wiedzieć, co właściwie chcesz usprawnić. Możesz mieć świetnie zoptymalizowane etapy projektowania produktu, ale w perspektywie uznać, że tylko tak Ci się wydawało. Nie będziesz mieć bazy, by to ocenić.

Elementami standard work są: jasno zdefiniowane aktualne procesy i zadania, aktualnie obowiązujące najlepsze praktyki, kolejność wykonywanych przez pracowników kroków prowadzących do zakończenia tasków, kluczowe elementy jakości, wydajności i bezpieczeństwa, jasno zdefiniowany powód, dlaczego wszystkie powyższe elementy w ogóle w przedsiębiorstwie funkcjonują.

Z mojego doświadczenia wynika, że bardzo często to z tym ostatnim jest właśnie największy problem. Najczęściej padają odpowiedzi z których wynika, że „po co psuć to, co działa”, albo „zawsze tak robiliśmy i działało”. Skoro działało i działa dalej, to dlaczego szukasz metod usprawnienia procesów? To pułapka, w którą wpada wielu managerów.

2. Usprawnienia bazują na zmianach o małej sile rażenia, a nie na pełnoskalowych zmianach paradygmatu, nowych wynalazkach, czy kluczowych pivotach biznesowych. Jasne, nikt nie zaprzecza, że takowe też występują, a nawet są czasami wskazane. Ale na co dzień continuous improvement process promuje jednak małe zmiany, prowadzące do małego incrementu, czyli przyrostu wartości.

Nieważne jak drobny wydaje się początkowo pomysł lub sugestia. W praktyce wszystko może prowadzić do ograniczenia produkowanych odpadów, przyspieszenia prac projektowych, ograniczenia wydatków na zbędne elementy. Prowadzić to też może do stworzenia bardziej wydajnego procesu rekrutacji lub procesu podejmowania decyzji. Tak, aby uwzględniać w nim także zdanie osób o bardziej wyrazistym i mniej standardowym zdaniu, tak zwanych adwokatach diabła. To często ci ostatni są w stanie wygenerować w firmie sporą wartość.

3. Pomysły pracowników są siłą napędową zmian i optymalizacji. To wręcz truizm, ale zza biurka naprawdę nie wszystko widać. Bardzo często najwięcej widzą ci, którzy są przy przysłowiowej „taśmie montażowej”. Nawet, jeśli firma nie produkuje niczego w klasycznie rozumianych fabrykach. Właśnie dlatego wiele firm adoptowało płaską strukturę zarządzania, także w oparciu o konsultacje biznesowe. Pracując na co dzień z klientem czy kluczowymi procesami firmowymi, „pracownicy w okopach” są pierwszą linią, która jest w stanie zauważyć błędy, szanse na rozwój. Może sugerować zmiany w oparciu o praktykę. To będzie miało bezpośrednie przełożenie na skalowanie biznesu.

Warto stworzyć taką kulturę, w jakiej pracownicy sami chętnie wychodzą z inicjatywą, nie boją się zabierać głosu. Czy to w kontaktach face-to-face z managerami, czy w firmowym intranecie lub komunikatorze internetowym. Jeśli w firmie panuje kultura zaufania, sugestie usprawnień pojawiać się będą całkiem często. A na pewno w pierwszym okresie działalności firmy, kiedy startup będzie pracował na miano scale-upu.

Pamiętaj też, że ludzie nawet w takiej, dobrze skonstruowanej atmosferze, często jednak nie zabierają zdania, dopóki nie przekroczona zostanie ich „cienka, czerwona linia” tolerancji na daną sytuację. Warto wypracować taki model, w którym pracownicy swoje sugestie będą dawać jednak wcześniej. To zdrowsze dla nich i bezpieczniejsze dla firmy. Zbyt późno wprowadzane zmiany mogą być jednak bardzo kosztowne.

4. Małe incrementy nie są kosztowne do wprowadzenia. To też jest istotne. Co z tego, że dana sugestia może być drobna, ale prowadzić do zastąpienia jednej części w produkcie drugą? I ta druga oznaczałaby w przeliczeniu wzrost kosztu dla użytkownika końcowego o 15% na egzemplarzu? To już nie jest mała zmiana, to mała zmiana o dużych konsekwencjach. Czyli zaprzeczenie idei continuous improvement process.

5. Pracownicy biorą odpowiedzialność za zmianę i są aktywnie zaangażowani w jej wprowadzenie. To nie wymaga specjalnego tłumaczenia. Warto jednak powiedzieć, że przykładowo sprzedaż zależy od wszystkich pracowników w firmie i wszyscy powinni być w nią zaangażowani. Każdy na swoim odcinku, rzecz jasna. Tak samo jest z usprawnieniami w firmie. Jeżeli ktoś widzi, że warto coś zmienić, to po prostu zabiera głos.

6. Usprawnienia są skorelowane ze strategicznymi celami firmy. Tutaj akurat nie do końca z metodologią się zgodzę. Jasne, marnowanie czasu i zasobów, by sugerować zmiany „z czapy” jest bez sensu. Trzeba się upewnić, że będą miały wpływ na to w jakim kierunku zmierza i czego akurat teraz potrzebuje firma. ALE… Jeśli zmiana jest mała (a w przypadku continuous improvement process takie przecież są), a prowadzi do usprawnienia czegoś, co nie jest priorytetem, to i tak warto ją wprowadzić, a przynajmniej poważnie rozważyć.

Wiele razy widziałem w firmach sytuację, kiedy pracownik sugerował coś ciekawego, ale spotykał się z jawną odmową, albo podejściem „na razie to zostawmy”. Dlaczego? Bo nie jest to priorytetem? Ale priorytety też muszą się na czymś opierać. To tak, jakby budować kręgosłup na dokładaniu kolejnych kręgów, a nie rozbudowywać go dodatkowe elementy, na przykład kości klatki piersiowej. To bez sensu.

Skoro zmiana jest mała i nie zabiera dużej ilości zasobów, jest sensowna, to dlaczego jej po prostu nie wdrożyć? To kolejna pułapka, w jaką wpada wiele osób decyzyjnych. W ten sposób projektowanie produktu lub inny ważny proces, zwyczajnie traci.

7. Skutki zmian powinny być mierzone, a informacja o nich powinna być rozpowszechniana w firmie. Trudno, żeby w warunkach codziennej aktywności biznesowej, informować o każdej pojedynczej zmianie i usprawnieniu. To kolejny ważny błąd, z jakim wielokrotnie się w firmach spotykałem. Zwłaszcza w tych o kulturze korporacyjnej, mimo, że oficjalnie tak o sobie nie mówiły. Zarząd oczekuje informacji i raportów. Managerowie i kierownicy pionów generują je więc na potęgę. A potem firmowy Slack, Teams albo inny komunikator są zalewane nieustannymi informacjami, prośbami o update w sprawie usprawnienia, itp.

Podstawową aktywnością działalności biznesowej jest tworzenie wartości dla klienta, nie raportowanie. Doskonale rozumieją to managerowie w Dolinie Krzemowej, którzy już lata temu uprościli wiele elementów kultury firmowej i przynajmniej w niektórych firmach raportami zajmują się managerowie niższego szczebla, a nie wszyscy pracownicy. To, że ktoś sugeruje zmianę pracując na infolinii obsługi klienta, to jeszcze nie znaczy, że musi nieustannie dostarczać danych do raportów. Może to robić okresowo, np. raz w tygodniu albo wręcz raz na miesiąc. Codzienne raportowanie lub robienie tego nawet kilka razy dziennie, jest zaprzeczeniem efektywności.

Jak więc robić to dobrze? Nie zarzucać pracowników obowiązkami nieustannego dostarczania danych. Procesować je okresowo. Informować o wynikach usprawnień w firmowym newsletterze, a nie na Slacku, czy innym komunikatorze firmowym. Tego rodzaju narzędzia powinny służyć pracy, a nie być źródłem lektury. Nie odrywajmy pracowników od tego, co najważniejsze – pracy na rzecz klienta.

Jak wdrożyć continuous improvement process?

1. Zmień kulturę firmową na taką, która zachęca ludzi do aktywnego zabierania głosu. Nie musisz od razu ich nagradzać, chociaż i takie modele są spotykane. Publiczne uznanie zasług (np. właśnie w newsletterze) już jest niezłym motywatorem. Bardzo często ludzie będą coś sugerować nie dla pieniędzy, ale dlatego, że wprowadzane usprawnienia będą pozwalały im lepiej i łatwiej wykonywać ich codzienne obowiązki. Projektowanie produktu lub inne kluczowe etapy wprowadzania towaru na rynek, będą dzięki temu bardziej efektywne.
   
2. Zaadoptuj i rozpowszechnij w firmie mindset prowadzący do zdrowego, chociaż nieustannego wzrostu. Pracowałem kiedyś dla dużej i znanej polskiej firmy, która miała w planach wejście na giełdę w Nowym Jorku. Nie miała jednak zaimplementowanego systemu podziału obowiązków i obciążeń w ich ramach. Skutek był taki, że pracownicy odchodzili albo wnioskowali o przeniesienie do innych, mniej obciążonych taskami pionów biznesowych i działów. Wzrost jak najbardziej był w firmie pożądany, ale realizowany w nieprawidłowy sposób i kosztem wydajności nawet podstawowych zadań (nie tylko w sprzedaży i marketingu, ale nawet w zakresie obsługi klienta). Nie tędy droga.

Kolejny wątek. Ważnym elementem stanu umysłu prowadzącego do wzrostu, jest zgoda na porażki. Tylko wtedy jednak, kiedy organizacja wyciąga z nich konkretne wnioski. Porażka to w świecie biznesu nic nowego ani niezwykłego. Amerykanie często doceniają wręcz osoby, które ze swoimi poprzednimi firmami zwyczajnie… zbankrutowały. Wychodzą ze słusznego wniosku, że na tym można budować i wyciągać lekcje na przyszłość. Jasne, z tymi bankructwami nie szedłbym może aż tak daleko, ale porażka jest normalną częścią operacji biznesowych. Kiedy wprowadzasz w firmie continuous improvement process to z czasem okazuje się, że tych porażek jest mniej; są też mniej dotkliwe, a firmy muszą zmagać się z ich konsekwencjami przez krótsze okresy czasu.

3. Zdefiniuj jasne, biznesowe cele, do których firma ma dążyć. Tutaj znowu wracamy do kultowego „dlaczego” Sinka. Wiele firm wie co robi i nawet jak to coś robi. Ale nie wiedzą dlaczego.

Jak pracownicy mają sugerować zmiany (i to jeszcze sensowne!) jeśli nie znają celów strategicznych? Albo te nie są im jasno komunikowane? Albo kiedy cele niższego rzędu nie są sprzężone z tymi podstawowymi? Albo nie znają horyzontu czasowego, do ich osiągnięcia? Można by tak było naprawdę długo. Podstawowym elementem jest tutaj jednak jasna wizja i misja firmy oraz precyzyjnie skonstruowane cele strategiczne. Każdy pracownik w firmie, bez względu na zajmowane stanowisko, powinien je znać. To będzie jego lub jej latarnia morska i „single source of truth” – wykładnia. Jeśli nie wiem, jak się zachować albo co sugerować, to latarnia wskaże mi drogę.

4. Wprowadź zasadę opieki nad projektami i podejmowania odpowiedzialności za wprowadzane zmiany. Nie chodzi nagle o to, żeby pracownik obsługi klienta, który na co dzień odbiera telefony, nagle zarządzał kilkudziesięcioosobowym zespołem projektowym, bo zaproponował świetną zmianę.

 Continuous improvement process zachęca do czegoś innego. Jeśli ten przykładowy pracownik obsługi klienta coś zaproponował i zostało to zaakceptowane (czyli ma być wdrożone), to tenże pracownik powinien być „single source of truth” dla zespołu, który tą zmianę wprowadza. Czyli: mogą i wręcz powinni mu zadawać dodatkowe pytania. Czyli: ten pracownik powinien być wręcz łącznikiem w takiej sprawie między swoim działem, a innymi i dostarczać dodatkowych, niezbędnych informacji. Czyli: powinien wygospodarować trochę czasu (a jego lub jej przełożony ten czas dać) na to, aby zmiana była z nim konsultowana i aby był współodpowiedzialny za jej wprowadzenie.

To sprawia, że ludzie nagle stają się w firmie podmiotem, a nie przedmiotem. Chcą się troszczyć o organizację, bo widzą, że ich głos nie jest ignorowany. Nawet jeśli zarabiają mniej od topowych pracowników, to mogą liczyć na uznanie i szacunek. To często jest ważniejsze od pieniędzy i pozwala na prowadzenie zdrowej firmy. Jeśli zastanawiasz się co to jest continuous improvement process, to jest to między innymi właśnie to – ciągłe i konsekwentne słuchanie swoich pracowników.  

Podsumowanie

A to z kolei ma bezpośrednie przełożenie na branding. Im zdrowsza i bardziej efektywna organizacja, tym mniej trzeba w niej poprawiać. Tym mniejsze są potem wydatki na procesy marketingowe i sprzedażowe. Tym mniej trwają duże i strategiczne zmiany i tym bardziej chce się ludziom przychodzić do pracy. To o czym pisałem w artykule to tak naprawdę nadal wierzchołek góry lodowej i wstęp do efektywnego poukładania Twojej firmy. Jeśli potrzebujesz pomocy w tym zakresie, skontaktuj się ze mną. Chętnie przeprowadzę Cię przez zmiany.