UPDATE 9 marca [Case study] Quo Vadis Xbox, quo vadis rozrywko?

Ten artykuł przeczytasz w: 17 minut

Jestem multiplatformowym graczem gier wideo od 1999 roku. Zanim to było modne. Tworzyłem gry wideo w 2008 roku jako scenarzysta i autor dialogów. Zanim to było modne. Jeszcze nigdy nie widziałem tak wielu możliwości w branży gier wideo. Nigdy też nie widziałem tak masowych zwolnień, chaosu, wyzwań związanych z kosztami produkcji gier, ich dystrybucją i modelami biznesowymi. Zamieszanie wokół marki Microsoft Xbox w ciągu ostatnich kilku dni tylko dobitnie to potwierdza. Jaka przyszłość czeka gry wideo i szerzej, branżę rozrywki?

Odpowiedź nie jest wcale taka prosta, jednak postaram się jej udzielić. Gry wyprzedziły pod względem globalnych przychodów świat filmu już dobrą dekadę temu. Istnieje cały szereg badań na ten temat, ale weźmy tylko jeden z najbardziej popularnych raportów. Według SuperData Research, gry wideo były w 2020 roku warte 159,3 biliona dolarów, podczas gdy przemysł filmowy to pieniądze rzędu 19.1 biliona dolarów. Ośmiokrotnie więcej.

Problem z tym badaniem jest taki, że było wykonywane w trakcie szalejącej sytuacji związanej z COVID-19. Ludzie siedzieli w domach, a gry wideo zyskały na tym procesie. Ludzie masowo kupowali i grali w gry wideo. Branża wystrzeliła do góry znacznie bardziej niż przez ostatnią dekadę, a gry wideo stały się wręcz motorem gospodarki kilku krajów.

W tym między innymi w Polsce, gdzie na fali popularności Wiedźmina 3 z 2015 roku i chwilowej wyceny CD Projekt Red większej niż koncernu paliwowego Orlen, inwestorzy giełdowi rzucili się na akcje wielu spółek (wrócę do tego). Konsekwencje? Ogromne pieniądze zainwestowane w kolejne projekty, chęć jeszcze większego nasycenia rynku, jeszcze większe budżety… i korekta rynkowa. Co skutkuje ogromnymi cięciami w branży i zwalnianiem ludzi. Nierzadko całymi tysiącami, przy powiedzieć o ponad 1900 osobach opuszczających Xbox czy dużych przetasowaniach w potężnej grupie Embracer.

Jak się ma do tego Xbox i szerzej, branża interaktywnej rozrywki? I co z tym ma wspólnego polska giełda? Już tłumaczę. To będzie długi artykuł, ale zdecydowanie warto przeczytać go w całości. Z perspektywy inwestora giełdowego, pracownika branży, ale nie tylko.

Xbox – rys historyczny

Zanim o konkretach, konieczne drobne wprowadzenie. Microsoft wszedł na rynek ze swoją konsolą w listopadzie 2001 roku. To okres potęgi Sony i jego PlayStation; z kolejnymi generacjami sprzętu utrzymujący się zresztą do dzisiaj. Xbox nie zrobił spodziewanej wyrwy w systemie, więc po zaledwie czterech latach zapowiedziano następcę – konsolę Xbox 360.

To do tej pory największy sukces Microsoftu w historii obecności koncernu w branży. Pomimo początkowych, poważnych problemów technicznych (wrócę także do tego), koncern Gatesa wygrał generację. Co prawda konkurencja w postaci PlayStation 3 sprzedała ostatecznie więcej egzemplarzy i na samym finiszu przegoniła Xboxa*, to zdaniem wielu (moim także) sprzęt Microsoftu był nie tylko lepszy, ale także ostatecznie wygrał rozdanie.

I potem zaczęło się coś dziać. Nietrafiony pomysł na kolejną generację sprzętu w postaci Xboxa One. Fatalny naming i strategia marketingu. Dziwne cechy sprzętu i rozwiązania techniczne, które fanów marki tylko rozsierdziły. Potem ostre cięcie, zmiana warty na stanowisku prezesa Xboxa, wejście smoka w postaci Phila Spencera i odkręcanie niefortunnych zmian.

I w końcu Xbox Series X/S. Rozdzielenie generacji na dwa sprzęty wprowadzane jednocześnie. Z jednej strony mocniejszy od One, ale i tak słaby model Series S oraz Series X. Dla graczy hardcore’owych, pasjonatów, ludzie nieuznających kompromisów graficznych i wydajnościowych. Oraz powoli i mozolnie odzyskiwane zaufanie.

 I tutaj zaczynamy dochodzić do tego, co sprawiło, że ostatnie dni to ogromny chaos informacyjny, a także mnóstwo, czasem sprzecznych ze sobą, doniesień branżowych insiderów. A także ogromna reakcja emocjonalna fanów.

Reaktywny, a nie proaktywny Xbox

Pomijając drugą połowę generacji Xboxa 360, marka nigdy nie była na rynku zbyt mocna.

Pierwszy sprzęt to wejście na rynek, badanie gruntu, sprawdzanie co działa a co nie. Czego chcą fani, co możemy im dać, jak rozwinąć brand.

Xbox 360 to słynny na cały świat „czerwony okrąg śmierci”, czyli dioda, która zamiast normalnego koloru zielonego, sygnalizowała czerwienią uszkodzone fabrycznie jednostki. Jeśli firma by nie zareagowała, to byłby prawdopodobnie koniec tego sprzętu i marzeń o kolejnych generacjach. Koszt wymiany lub naprawy wadliwych sztuk konsol – ponad 1 miliard dolarów. Decyzja w gabinecie ówczesnego prezesa zapadła natychmiastowo: zróbcie to. W ten sposób Microsoft uratował swoje miejsce na rynku. Jak się jednak miało okazać, nie po raz ostatni.

To co stało się na premierę Xboxa One, to jedna nieprzemyślana strategia za drugą. Reklamowanie sprzętu do gier wideo hasłem, że jedną z jego podstawowych funkcjonalności jest odbieranie klasycznej telewizji, doczekało się nawet memów w postaci wideo zliczających, ile razy fraza „tiwi” padnie w ciągu całego reveal eventu. Problem polegał na tym, że padała znacznie częściej, niż fraza „gry wideo”.

Sprzętowi nie pomógł też wymóg obowiązkowego, stałego podłączenia do internetu, obowiązkowa integracja z drugą generacją czujnika Kinect, a także postępujący nacisk na cyfrowe wersje gier. Co ciekawe, to ostatnie klienci zaakceptowali po latach sami, wywracając w ten sposób model biznesowy, a raczej akceptując ten sam manewr, opakowany jedynie w nowy marketing messaging.

Last but not least – nazwa. Miała się kojarzyć ze sprzętem “do wszystkiego”. W praktyce owo “wszystko” zostało odrzucone przez konsumentów. Poza tym, nazwa kojarzyła się mocno z pierwszą generacją sprzętu, co było niestety kuriozalne. Po latach Microsoft wcale nie poprawił namingu, wprowadzając na rynek generację Microsoft Series X/S.

Dlaczego reaktywny?

Niestety dla siebie, Xbox zawsze był na tej słabszej pozycji. Musiał reagować na technologiczne wpadki Xboxa 360. Potem zrezygnował z integracji z Kinectem (o którym błyskawicznie i na zawsze zapomniano), wymogiem always online i zakazem dzielenia się grami.

W przypadku drugiej połowy istnienia na rynku Xboxa One oraz pierwszych trzech lat Xboxa Series X/S, Microsoft miał poważny problem – brak gier. Podczas gdy Sony rozwijało struktury studiów wewnętrznych i na potęgę wypuszczało gry ekskluzywne dla swojego sprzętu, Microsoft nie miał produkcji na wyłączność. To zmieniło się w ostatnich latach. Masowe zakupy (zwłaszcza szokujące branżę akwizycje Bethesdy i Activision Blizzard King) spowodowały, że Xbox ma dwa razy więcej wewnętrznych zespołów, niż Sony. Nagle okazało się, że to Sony (na skutek błędnych decyzji biznesowych i inwestowania w gry-usługi których jest przesyt) nie ma gier, a do marca 2025 roku nie będzie miało wręcz ani jednej gry first party. To sytuacja niespotykana.

Phil Spencer, awansowany ostatnio na prezesa Microsoft Gaming i oddający swoje stare stanowisko Sarah Bond, uratował produkt i markę. Stworzył świetną i potężną konsolę oraz model biznesowy do pewnego stopnia oparty na Xbox Game Pass (Netflix dla gier, odpowiada za 10-15% przychodów firmy). Teraz, jak zapowiedział Spencer już 3-4 lata temu, pora na gry.

Z tym nadal jest problem, patrząc po niezadowalającej jakości Starfielda i Refdalla, ale do pewnego stopnia nie jest to od Microsoftu zależne. Po pierwsze dlatego, że Starfield powstawał przez lata i dopiero końcówka produkcji (oraz decyzja o przełożeniu premiery o rok by oszlifować grę) przypadła na erę akwizycji. Po drugie Redfall. Tutaj problem polegał, jak się zdaje, na zbyt małej kontroli jakości i zbyt dużej swobodzie z jaką wewnętrzne studia Microsoftu tworzyły swoje dzieła.

To też ostatnio ma się zmienić i świadczy o tym stanowisko Matta Booty, odpowiadającego od teraz za studia wewnętrzne. Godne pochwały jako wydawcy stanowisko „róbcie swoje, nie wtrącamy się” oznaczało w tym przypadku „róbta co chceta”, co przełożyło się na słabą jakość, odległe terminy premier i brak gier. Dość powiedzieć, że reboot marki „Perfect Dark”, reklamowany jako pierwsza w historii branży gra AAAA nadal nie nadszedł. To symptomatyczne, bo Xbox założył, a nie kupił studio, które ma się tą grą zajmować.

Najdziwniejszy tydzień w historii marki Xbox

No i mamy to – dziwne manewry ostatnich dni. Branżowi insiderzy wielokrotnie alarmowali, że Microsoft porzuca ścieżkę gier ekskluzywnych, a być może wręcz rezygnuje z kolejnej generacji konsol i idzie drogą Segi. Innej firmy, której ostatnia konsola, Dreamcast, nie sprzedała się za dobrze. Skutkiem tego jest Sega jako wydawca. Od 20 lat.

Zdaniem informatorów, Microsoft miał zamiar ogłosić rezygnację z dalszego rozwijania konsol, przejście na 100% model wydawniczy, dalszy rozwój biznesu oparty o Xbox Game Pass i udostępnienie wszystkich swoich gier na wszystkich możliwych platformach.

Zamiast tego branża i przede wszystkim klienci, dostali mocno PR-owy, 22-minutowy event w postaci wywiadu z trzema obecnie najważniejszymi personami dywizji Xboxa: Spencerem, Bond i Booty. Co faktycznie ogłoszono?

Owszem, niektóre gry będą przenoszone na sprzęty konkurencji, ale będzie to rozpatrywane mocno indywidualnie i w odniesieniu do każdej konkretnej gry. Tytuły nie padły, ale na 90% na konsolę PlayStation 5 (pewniak) i Nintendo Switch (być może) udostępnione zostaną marki Sea of Thieves, Pentiment, Hi-Fi Rush oraz Grounded. Gry, które zdaniem Spencera i spółki „osiągnęły możliwości swojego rozwoju na platformie Xbox”. Czyli takie, które nie rokują już na duży przypływ nowych graczy i rozbudowę społeczności na konsolach Microsoftu.

Co to oznacza dla branży i szerzej, dla świata elektronicznej rozrywki?

Aktualny model biznesowy Xboxa

Najpierw zobaczmy, na czym obecnie zarabia dywizja gamingowa Microsoftu. Xbox to obecnie bardzo ciekawy mix, złożony z kilku źródeł przychodu. Owe revenue streams to:

• sprzedaż fizycznych gier (sektor malejący, ale na szczęście nadal obecny)

• sprzedaż gier cyfrowych (gwałtowny wzrost w ostatniej dekadzie i totalna dominacja rynkowa)

• abonament Xbox Game Pass, w którym day one lądują wszystkie nowowydane gry wewnętrznych studiów Microsoftu i rotujące (obecność z reguły 12-miesięczna) tytuły od studiów i wydawców third-party

• strategia crossplay, cross-save, cloud oraz Xbox Play Anywhere

Można więc powiedzieć, że obecnym modelem biznesowym marki Xbox są gry cyfrowe kupowane przez klientów na własność oraz abonament Xbox Game Pass, w którym klienci za miesięczną opłatą (kilka progów i opcji) mają dostęp do gier na konsole i PC. Jednocześnie ich zapisane stany rozgrywki przenoszone są między urządzeniami i wersjami gier, a oni sami mogą cieszyć się zabawą z graczami korzystającymi z innego sprzętu (PC vs konsole).

Tyle, że to byłby uproszczony obraz sytuacji. Problem polega na tym, że Xbox, w przeciwieństwie do PlayStation, nie umieszcza już na dyskach fizycznych wszystkich plików potrzebnych do instalacji swoich gier. Zamiast tego na płytach kupowanych w pudełkach, w klasycznej sprzedaży detalicznej, są często tylko instalatory gier lub ich fragmenty. Resztę plików, nierzadko dziesiątki gigabajtów, trzeba każdorazowo pobierać z internetu.

Do tego dochodzą nieustanne praktycznie patche i aktualizacje gier, charakterystyczne dla całej współczesnej branży, a także częstotliwość wydawania tytułów znanych franczyz, która w ostatnich 10 latach znacznie spadła.

Kiedyś wyprodukowanie gry wideo kosztowało góra kilkanaście milionów dolarów, a kolejne odsłony znanego cyklu gier lądowały na sklepowych półkach nawet co roku. Góra co dwa lata. Sztandarowym przykładem jest seria Assassisn’s Creed, koń pociągowy wydawcy Ubisoft. Pierwsza odsłona była wręcz demem technologicznym, opakowanym w fabułę i sprzedaną do sklepów. Druga odsłona pojawiła się błyskawicznie i wprowadziła tyle nowych systemów rozgrywki i poszerzała teren działań, że do dzisiaj uznawana jest za jedną z najlepszych gier wszechczasów. Dzisiaj byłoby to niemożliwe.

Obecnie wyprodukowanie gry AAA (z największym budżetem na produkcję i promocję marketingową) kosztuje 200 – 300 milionów dolarów. Do tego trzeba doliczyć koszty globalnego marketingu, często wynoszące 40% – 50% budżetu produkcyjnego samej gry. To są horrendalne kwoty. Ze względu na użycie zaawansowanych technologii, jeszcze większy niż dawniej poziom skomplikowania projektów, nieustanną iterację, a także dziesiątki tysięcy błędów do usunięcia w każdej grze przed premierą, gry tworzy się dłużej. Dzisiaj standardowe okno produkcyjne to dla sprawnej ekipy 4-6 lat. Istnieją też projekty trwające po 5 – 8 lat.

To sprawia, że w ciągu życia jednej generacji konsol mamy do czynienia z jedną, góra dwoma odsłonami gry z danego cyklu. Bez gwarancji, że koszty się zwrócą, a gra na siebie zarobi. Stąd wyższe ceny gier (obecny standard to 70 dolarów), powszechne mikrotransakcje i zarobki z nich sięgające nierzadko nawet miliarda dolarów. Za pojedynczy tytuł. Rocznie.

Branża się zmienia, zmieniają się też gracze. Istnieją pogłoski, że kolejna konsola Microsoftu ma być podobno hybrydowa i wzorowana na Nintendo Switch. Potężna tym razem jednostka, która będzie handheldem, ale po podłączeniu do stacji bazowej, oferującej jeszcze większą moc, stanie się konsolą stacjonarną (czyli podłączaną do telewizora).

Istnieje także hipoteza, że polityka gier ekskluzywnych będzie jednak w Microsofcie „luzowana”, a obecne ruchy migracji czterech gier to jednak tylko przygrywka. Dzisiaj ludzie w okolicach 20 roku życia nie są aż tak bardzo przywiązani do konkretnego sprzętu i marki, jak do gier. Chcą po prostu korzystać ze swoich ulubionych tytułów. Chcą, aby te tytuły za nimi podążały, stąd strategia Microsoftu na obecność Xbox Game Pass na konsolach i PC oraz automatycznej synchronizacji stanów gry. W końcu, konsumenci oczekują, że będą mogli grać wspólnie ze znajomymi.

Stąd prawdopodobnie kolejny sprzęt, debiutujący w okolicach 2026 – 2028 roku, który nie tylko będzie potężny, ale także bardzo dostosowany do zmieniających się preferencji graczy. Gry ekskluzywne jako mocne argumenty do kupna kolejnego Xboxa? Jak najbardziej. Tytuły GaaS (game-as-a-service, czyli stale aktualizowane gry-usługi) które budują społeczność i są obecne także na sprzętach konkurencji jako day one release? Mocno prawdopodobne.

Skąd takie zmiany?

Kontekst branży rozrywkowej

Odpowiedź tkwi nie tylko w kosztach produkcji, czasie developmentu i zmieniających się gustów graczy. Także zmianie, jaka nastąpiła w okolicach 2010 roku. Dzisiaj nie ma już miejsca na słabe gry. To, co kiedyś w Polsce masowo lądowało w kiosku i kosztowało nawet 9,99 zł za grę, od dawna nie ma racji bytu. Gry średnie także się nie sprzedają, ten segment niemalże nie istnieje.

Dzisiaj na rynku istnieją tylko trzy rodzaje gier:

• Potężne blockbustery AAA z budżetem kilkusetmilionów dolarów. Najczęściej sprawdzone marki ograniczające ryzyko budżetowe, coraz rzadziej nowe i ryzykowne IP

• Gry małe od potężnych wydawców lub gry indie, czyli mniejsze w skali produkcje od niezależnych zespołów samofinansujących daną grę

• Gry środka. Niby AA, czyli z mniejszym budżetem, ale tak dopracowane, że fani natychmiast się do nich przekonują

Przykładem ostatnich wręcz dni jest gra Banishers, która jest (o dziwo) nową marką, ale nie posiada rozbuchanego budżetu. Dla branży zaskoczenie, dla mnie potwierdzenie tezy i faktu, że miałem grę na celowniku od pierwszego trailera. Wbrew pozorom, jeśli jest się w branży od ponad 20 lat, rozpoznanie dobrej gry na pierwszy rzut oka (a także tego co rokuje na etapie produkcyjnym) nie jest wcale trudne.

No dobra, ale jak to się ma do szerszej skali i całej branży rozrywkowej?

Odpowiem przykładem pojedynczego serialu. Na tyle średniego, że nie staje w szranki z najpopularniejszymi produkacjami telewizyjnymi, czy streamingowymi. Na tyle niszowego, że mało kto o nim słyszał. Na tyle jednak niezłego, że oglądam go od pierwszego odcinka. Mowa o serialu sci-fi „The Ark”:

To sztandarowy przykład tak zwanego „character-driven series” (na czym niestety wyłożył się chociażby fatalny Stargate: Universe). Nie masz budżetu na plenery i efekty specjalne? Nie ma sprawy, stacja SyFy (dawne Sci-Fi) specjalizuje się w niszowych produkcjach z pomysłem. Coś jak AMC, ale dla fantastyki. The Ark, mimo otrzymania drugiego sezonu debiutującego w 2024 roku, jakoś się jednak nie przebiło, jak chociażby równie niszowe The Walking Dead, które stało się marką globalną. Dlaczego?

Ponieważ dla średniaków nie ma miejsca. Po prostu. Na przeciętne produkcje rozrywkowe nie mają czasu i budżetu konsumenci, nie mają budżetu i cierpliwości wydawcy i producenci. Koło się zamyka. Nie masz budżetu? To zatrudnij najlepszych, by przynajmniej zapewnili intrygujący scenariusz i ciekawe postacie, mające szanse wybić produkcję „do topu” i zapewnić rozgłos potrzebny na większy rozmach w drugim sezonie, czy drugiej gry wideo. Nie masz ani jednego, ani drugiego? To będzie bardzo ciężko coś dzisiaj w branży rozrywkowej zdziałać.

Dzisiaj o uwagę, czas i pieniądze konsumentów walczą wszyscy ze wszystkimi. Książki (wbrew pozorom dalej istnieją), podcasty, gry wideo, filmy, seriale, muzyka, komiksy. Kto ma czas na ogarnianie tego, co ukazuje się każdego tygodnia, a nawet dnia? Według Statista (i wielu branżowych źródeł) na PC-towej platformie Steam dochodzi dzisiaj do premiery około 10.000 gier rocznie. Bez jakości samego produktu i porządnego marketingu, nie przebijesz się.

I dotyczy to całego sektora szeroko rozumianej rozrywki. W świecie, w którym silnik do tworzenia gier wideo Unreal Engine 5 jest tak potężny, że służy nie tylko do renderowania elementów otoczenia w „Pogodzie” TVP, ale też całego środowiska w serialu Mandalorian, nie ma miejsca na przeciętność, brak pomysłu i brak skutecznego marketingu.

Microsoft i ludzie odpowiedzialni za markę Xbox doskonale to rozumieją. Dostosowując model biznesowy pozwalają na to, by konsole firmy stały się potężnym, ale tylko jednym z punktów dostępu do marki. Jednym z touchpointów, punktów styku klienta z brandem.

Rynek jest niesłychanie zatłoczony. Do tego stopnia, że od kilkunastu już lat trudno jest sensownie wyznaczyć datę premiery nowej gry, bo w danym miesiącu świetnych i mocnych produkcji jest tyle, że nawet mocna pozycja będzie miała problem z przebiciem się. Przykładów na to w ostatnich latach jest co niemiara, z przekładanymi nawet o pół roku premierami włącznie.

Kontekst polskiej branży gier wideo

Jak to się wszystko ma do polskiej branży gier wideo? No cóż, wielorako. Poza nielicznymi, potężnymi studiami (CD Projekt Red, Techland, 11 bit studios, kilka innych) reszta albo nie może sobie pozwolić na duże budżety, albo wręcz bardziej gra na giełdzie, niż jest na niej sensownie obecna.

By przywołać tylko pewną grupę wyspecjalizowaną niegdyś w pozyskiwaniu dotacji polskich i unijnych, do dzisiaj nie będących w stanie stworzyć nawet jednej naprawdę dobrej i docenianej przez rynek produkcji. Lub spółkę regularnie zalewającą parkiet komunikatami prasowym, lecz ze słownie zerowym dorobkiem produkcyjnym. Firm tworzących gry (różnej wielkości studia) mamy dzisiaj w Polsce około 500. To ogromna ilość, dająca pracę około 15.000 osób. Takie są dane szacunkowe.

To ogrom potencjału, ale nie jest łatwo stworzyć drugiego Cyberpunka czy Wiedźmina 3. Liczą się zresztą nie tylko pieniądze i pomysł na grę. Czasem ciężko przewidzieć sukces, bo nawet totalnie abstrakcyjne projekty jak Fall Guys, Fortnite czy Rocket League mogą okazać się globalnymi hitami i to dosłownie znikąd.

Coraz trudniejsza sytuacja robi się też na rynku mobilnym. Tam przesyt istnieje od dawna i taki sam mamy już pomału na rynku „dużych” gier. Polska jest jednym z najsilniejszych produkcyjnie rynków Europy, ale utrzymać jakość, poziom zatrudnienia i jakość innowacji będzie naprawdę trudno.

Dlatego tak bardzo liczą się pomysły. Moją specjalnością są nie tylko strategie marketingowe czy konsultacje biznesowe, ale także pisanie scenariuszy do gier. Potrzebujesz wsparcia dla swojego projektu? Chętnie pomogę.

[UPDATE 9 marca]

Shawn Layden, szef PlayStation w latach 2014 – 2019 udzielił niedawno arcyciekawego wywiadu serwisowi VentureBeat. Określił aktualną sytuację branży jako „moment katedralny”, w którym branża buduje oszałamiające konstrukcje zwane grami AAA które są coraz piękniejsze, ale też coraz droższe.

Zdaniem Laydena, matematyka przestaje się zgadzać, bo żeby wybudować katedrę, potrzeba całej armii ludzi. Można jednak, tak jak w Ameryce, mieć cztery ściany, dach i też nazwać to kościołem. Nie trzeba wcale budować wielkich i drogich katedr jak w Europie. Layden martwi się, że branża powszechnie zaakceptowała model, w którym gry kosztują po 300 milionów dolarów, rozgrywka dla gracza wynosi 80h, ich produkcja trwa latami, a ryzyko zwrotu z inwestycji jest ogromne. Więc każdy boi się ryzykować i wchodzić na rynek z nowymi IP.

Layden dodaje, że nadchodzi zmiana w sposobie myślenia i niedługo nadejdzie czas gier AA, czyli obniżenie skali gier przy zachowaniu wartości produkcyjnych. Gry będą nadal ładne ale nie tak „katedralne”. Będą też krótsze i łatwiejsze do ukończenia (wystarczy spojrzeć na niemiłosiernie i bezsensownie rozwleczoną AC: Valhalla by zrozumieć, co ma na myśli).

No to po kolei. Z przenośnią dotyczącą katedr Layden jak najbardziej ma rację. Od siebie dodam tylko, że nie jest to wszystko takie proste. Problem jest znacznie bardziej skomplikowany i powinien uwzględniać kilka czynników. Mało kto ma czas na ukończenie (chociaż raz w życiu) gry na 80, 100 i więcej godzin. A rozpasanych, dobrych gier AAA wychodzi coraz więcej. W skali roku jest takich co najmniej kilkanaście. Jeśli ktoś ma szerokie zainteresowania i kupuje każdą grę jaka go interesuje… wiadomo, dobra nie jest z gumy.

Dlatego wydawcy widzą zmęczenie materiału i będą planowali powrót do gier AA, takich jak chociażby AC: Mirage, który jest mniejszą, bardziej kompaktową odsłoną gier z serii. Parcie na grafikę (w dużej mierze na życzenie samych graczy) odbija się jednocześnie na interakcji ze światem gry. Od 20 lat gry nie stawiają na fizykę i obliczenia związane z interaktywnością, więc światy gier są coraz ładniejsze i przekonujące, ale jednocześnie martwe. Jedyne co się rusza to często wcześniej sztywno oskryptowany liść na wietrze. Szyby pobliskiego sklepu są już jednak kuloodporne. I tego również gracze zaczynają mieć dość. Gry wyglądają przekonująco, ale nie są wiarygodne.

Dalej – zawsze będą istniały gry AAA, po prostu kurczy się liczba wydawców, których na produkcję takich gier będzie stać. Stąd niespotykana w ostatnich latach konsolidacja w branży, w tym kupowanie studiów na potęgę, jak w przypadku Embracera. Który zaledwie dwa, trzy lata po zakupie, części studiów się już pozbywa. Dzieje się tak dlatego, że branża w czasach COVID-19 i wzmożonego, jeszcze większego niż dotyczas zainteresowania grami, inwestowała w zasoby na potęgę. Teraz, gdy sytuacja wróciła do normy (a ludzie i tak wydają na gry i grają bardzo dużo), ludzie są masowo zwalniani. I tutaj zgadzam się z Laydenem, że jest to konsekwencja podjętych wcześniej decyzji biznesowych, a nie definicja stanu branży.

Ale tylko do pewnego stopnia. Wbrew pozorom branża znajduje się w kryzysie, już widać tego objawy. Matematyka naprawdę przestaje się zgadzać, a w dodatku, czego graczom nikt nie mówi, tworzenie gier jest jednak dużo prostsze niż kiedyś (ze względu na silniki i dostępne narzędzia). Więc część kosztów produkcji ciężko jest jednak uzasadnić, w tym wszechobecne już w branży mikro, a raczej „makrotrazakcje”.

Zmiany są konieczne. W myśleniu o branży, w zarządzaniu, w procesie produkcji, w marketingu.

*W całym tekście konsekwentnie odmawiam stosowania polskiej odmiany nazwy, czyli „Xboksa”. Uważam takie nazewnictwo za nietrafione.